在PDT（产品开发团队）的组建与运行过程中，许多公司常常面临核心组各部门代表难以协同合作、项目目标无法有效对齐等挑战，这些问题极大地削弱了PDT的运行效果。如果PDT不能有效运行，公司可能会对其所依赖的IPD（集成产品开发）体系产生怀疑，最终可能选择退回到旧的项目组织形式。
因此，PDT在组建和运行过程中要注意以下几点：
一、PDT定期举行项目例会
PDT的成员来自市场、开发、制造、采购、财务、客户服务、质量等不同功能部门，他们共同协作，以确保产品能够满足市场需求并快速盈利。为了实现这一目标，PDT定期举行项目例会是不可或缺的。- 会前
- 会中
- 会后
会议结束后，需要对会上重要结论形成会议记录。根据会议决策，进行安排工作。
二、一个PDT只有一个PDT经理
在PDT团队中，PDT经理的作用尤为重要，他们不仅是团队的核心领导者，还是跨部门协作的桥梁。特别是像华为的技术巨头中，PDT经理甚至被赋予“小CEO”的称号。
然而，许多公司倾向于从开发部门或市场规划部门提拔管理干部来担任PDT经理。这很容易导致PDT经理在实际运作中过于关注研发工作，而忽视了团队管理的重要性。除此之外，一个PDT经理往往要负责多个PDT的情况并不罕见。这种“身兼数职”的情况不仅分散了PDT经理的精力，还可能影响团队的整体效率。
因此，我们更加提倡每个PDT经理仅全职负责一个PDT。这确保了PDT经理能够全力以赴推进项目，避免了因分散精力而导致的效率低下。同时，还鼓励将相似的项目整合成一个PDT项目，以提高资源利用率。这种做法不仅优化了资源配置，还有助于形成规模效应，提升整体竞争力。
三、有能力的人担任PDT核心代表
PDT中的核心代表是团队的中坚力量，他们负责在项目实施过程中进行任务管理和绩效管理，确保项目能够按照既定的目标和计划推进。这就要求核心代表不仅要具备扎实的专业知识和技能，还要有良好的沟通和协调能力，能够妥善处理各种突发状况，确保PDT的高效运作。
但在实际操作过程中，一些核心代表可能会出现频繁向上级请示来解决问题的情况，这在一定程度上削弱了PDT的自主性和创新性，这就需要企业更加重视人才培养和资源池的建设。
通过制定系统的培训计划，企业可以为核心代表提供持续的学习和发展机会，帮助他们不断提升专业素养和综合能力。同时，通过建立资源池，企业可以实现对核心代表能力的有效整合和优化配置，确保项目在实施过程中能够得到充分的支持和保障。
值得注意的是，企业在建设资源池和规划人才培养计划时，要避免“彼得原理（指某些人员晋升到其无法胜任的岗位后，反而成为组织发展的阻碍）”情况的发生。
四、PDT成立时发布正式任命
在推行IPD（集成产品开发）体系过程中，许多企业往往只关注形式，忽视了赋予PDT经理足够权力的重要性。这种权力缺失不仅阻碍了PDT的有效运作，还可能导致资源浪费、效率低下甚至项目失败。
没有实实在在的赋权，PDT经理难以在项目中发挥领导作用。PDT经理是项目的核心，他们需要拥有决策权、资源分配权以及跨部门协调能力，以确保项目的顺利进行。然而，如果企业没有明确规定部门和PDT经理对各部门代表的管理权限，那么PDT经理在项目执行过程中就可能受到各种阻碍，无法及时作出决策或调动资源。
因此，为了确保PDT的有效运作，企业在成立PDT时需要发布正式的《项目成员任命书》，明确PDT团队的各个成员及其职能角色，让各个成员在履职时就能“有法可依”。
仪式感、责任感……这些在组建PDT团队时，能让团队成员更有团队归属感，从而提高自身积极性。通过建立PDT，企业可以优化资源配置、提高工作效率、激发创新思维，实现共赢和共同成长。相信在未来的发展中，PDT将成为越来越多企业的首选组织形式，推动企业在激烈的市场竞争中取得优势地位。
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